許多管理(li)者或許不能體系地闡述薪(xin)酬理(li)論，卻(que)在(zai)實踐中總結出(chu)許多有(you)用(yong)的(de)做(zuo)法(fa)。這(zhe)些做(zuo)法(fa)或許有(you)些“土氣”，或許有(you)點過時，卻(que)很管用(yong)。當(dang)然，不同(tong)的(de)方法(fa)必定(ding)有(you)其(qi)適用(yong)的(de)條件(jian)(包括環境、職業(ye)、組織發展階(jie)段(duan)、人(ren)員特點等)以(yi)(yi)及使(shi)用(yong)的(de)要點，只有(you)找準(zhun)了這(zhe)些條件(jian)以(yi)(yi)及要點，咱們才干真(zhen)實發現“管用(yong)”背(bei)后(hou)的(de)規(gui)則，然后(hou)指(zhi)導(dao)咱們進一步(bu)的(de)實踐。

1.起浮薪點制的廣泛應用

起(qi)浮(fu)(fu)薪酬(chou)(chou)，一(yi)般有基(ji)(ji)數(shu)(shu)(shu)制(zhi)(zhi)與(yu)薪點制(zhi)(zhi)兩種方法。基(ji)(ji)數(shu)(shu)(shu)制(zhi)(zhi)對(dui)應(ying)(ying)一(yi)個斷(duan)定(ding)(ding)的(de)數(shu)(shu)(shu)，如收(shou)購(gou)(gou)崗的(de)季度績效薪酬(chou)(chou)基(ji)(ji)數(shu)(shu)(shu)為(wei)3000，秘(mi)書崗為(wei)2500，根據(ju)績效表(biao)現上下起(qi)浮(fu)(fu);薪點制(zhi)(zhi)對(dui)應(ying)(ying)一(yi)個系(xi)數(shu)(shu)(shu)，如收(shou)購(gou)(gou)崗對(dui)應(ying)(ying)1.5，秘(mi)書崗對(dui)應(ying)(ying)1.2，至于一(yi)個規范系(xi)數(shu)(shu)(shu)對(dui)應(ying)(ying)多少(shao)金額(如系(xi)數(shu)(shu)(shu)1對(dui)應(ying)(ying)多少(shao)錢)，則要隨公司全體經濟效益來(lai)變化，可能上個月是1000，下個月是800.基(ji)(ji)數(shu)(shu)(shu)制(zhi)(zhi)的(de)好(hao)處在于明(ming)晰。對(dui)職工而言，對(dui)自己的(de)總(zong)體收(shou)入有較為(wei)斷(duan)定(ding)(ding)的(de)預期，可以合(he)理謀劃自己的(de)日子(zi);對(dui)公司而言，薪酬(chou)(chou)水(shui)平(ping)便(bian)于與(yu)外(wai)部商場對(dui)接，比(bi)方收(shou)購(gou)(gou)崗規范年(nian)收(shou)入為(wei)10萬，用來(lai)指導招(zhao)聘，或者根據(ju)商場水(shui)平(ping)來(lai)調整(zheng)。假如采用起(qi)浮(fu)(fu)薪點制(zhi)(zhi)，總(zong)體的(de)收(shou)入不好(hao)預計，只能給出(chu)歷史(shi)數(shu)(shu)(shu)據(ju)或猜(cai)測(ce)數(shu)(shu)(shu)據(ju)。

2.技術(shu)等級大于崗位層級

層(ceng)(ceng)級的概念，適用于擁有不同(tong)(tong)權責(ze)的崗位(wei)，例如各(ge)級管理者和擁有簽字權、審(shen)批權的專業崗位(wei)。首(shou)先是(shi)崗位(wei)責(ze)任的差異，如主管除了具體做(zuo)事(shi)，還要進行常識體系(xi)管理，還要進行低層(ceng)(ceng)級職工訓練，或者應對(dui)不同(tong)(tong)的收購方(fang)針等等;其次(ci)，崗位(wei)責(ze)任的差異導致了對(dui)人的才能要求也不一(yi)致。

同一個崗位只(zhi)對應一個薪(xin)酬(chou)(chou)規范(fan)，不分(fen)(fen)層次(職(zhi)位)，供認任職(zhi)者(zhe)的差異，并(bing)體現在才(cai)能(neng)薪(xin)酬(chou)(chou)中(zhong)。而(er)才(cai)能(neng)薪(xin)酬(chou)(chou)則(ze)(ze)可基于任職(zhi)資格、素質(zhi)模型等(deng)(deng)細化評價(jia)積分(fen)(fen)，一則(ze)(ze)給才(cai)能(neng)高(gao)的人(ren)以更高(gao)回(hui)報(bao)，二則(ze)(ze)也(ye)使(shi)得人(ren)力(li)(li)資源部(bu)將更多的精力(li)(li)投入到務實的技術(shu)訓練與測驗中(zhong)去，將工(gong)作做(zuo)細做(zuo)實。否則(ze)(ze)，人(ren)力(li)(li)資源部(bu)在大政方針(zhen)定下來以后，更多是在做(zuo)情面、價(jia)值與和諧空(kong)氣的平(ping)衡工(gong)作，而(er)非從專(zhuan)業角度(du)推進工(gong)作。實踐(jian)中(zhong)，人(ren)力(li)(li)資源部(bu)缺少有用手段(duan)對人(ren)員才(cai)能(neng)進行(xing)評價(jia)以斷定不同的崗位層級(ji)、對應不同的薪(xin)酬(chou)(chou)，才(cai)使(shi)得競聘等(deng)(deng)運動式(shi)管理大行(xing)其道(dao)。

3.崗位族不該(gai)抹殺崗位價值(zhi)差異

咱們在制造薪(xin)酬(chou)表時(shi)，通(tong)常會先區分崗位(wei)族(zu)類，再將不同(tong)的崗位(wei)群歸入不同(tong)族(zu)類，比方(fang)管(guan)(guan)理(li)類、功能(neng)類、操作類、服務類等，每一類縱向細分為幾個層(ceng)(ceng)級，如主(zhu)管(guan)(guan)、主(zhu)辦(ban)、助理(li)等。如此(ci)，同(tong)一族(zu)類內不同(tong)的崗位(wei)差異(yi)就被(bei)淡化了，更(geng)多(duo)體(ti)現(xian)為層(ceng)(ceng)級的差異(yi)。比方(fang)薪(xin)酬(chou)崗與管(guan)(guan)帳(zhang)崗同(tong)屬(shu)功能(neng)類，二者(zhe)在薪(xin)酬(chou)上的價值差異(yi)更(geng)多(duo)不是(shi)體(ti)現(xian)在崗位(wei)價值差異(yi)，而是(shi)層(ceng)(ceng)級的差異(yi)。如薪(xin)酬(chou)主(zhu)管(guan)(guan)的薪(xin)酬(chou)高于(yu)管(guan)(guan)帳(zhang)主(zhu)辦(ban)。

這對(dui)(dui)(dui)崗(gang)(gang)位(wei)設(she)置也(ye)提(ti)出(chu)(chu)了較高的(de)(de)(de)要(yao)求(qiu)，比(bi)(bi)方，一(yi)個收(shou)購大(da)崗(gang)(gang)可(ke)能細(xi)(xi)分為出(chu)(chu)產(chan)(chan)資料收(shou)購崗(gang)(gang)、辦公用品(pin)收(shou)購崗(gang)(gang)等，而(er)二者(zhe)的(de)(de)(de)崗(gang)(gang)位(wei)價值是有很(hen)大(da)差(cha)異的(de)(de)(de)。當然，崗(gang)(gang)位(wei)的(de)(de)(de)細(xi)(xi)分要(yao)應需而(er)定(ding)。比(bi)(bi)方在(zai)出(chu)(chu)產(chan)(chan)型企(qi)業中，細(xi)(xi)化(hua)、操作化(hua)的(de)(de)(de)要(yao)求(qiu)更高。車工(gong)(gong)與(yu)鉗(qian)工(gong)(gong)的(de)(de)(de)區別，對(dui)(dui)(dui)外部(bu)人而(er)言無非是個工(gong)(gong)種的(de)(de)(de)不同，對(dui)(dui)(dui)具體的(de)(de)(de)管理(li)者(zhe)而(er)言區別可(ke)就(jiu)大(da)了，試想，假如(ru)沿襲崗(gang)(gang)位(wei)層(ceng)級決(jue)定(ding)薪酬的(de)(de)(de)做法(fa)，對(dui)(dui)(dui)職工(gong)(gong)薪酬影響(xiang)最大(da)的(de)(de)(de)是自己被評到哪一(yi)層(ceng)級。面對(dui)(dui)(dui)幾千名職工(gong)(gong)，在(zai)原(yuan)先沒有層(ceng)級的(de)(de)(de)前(qian)提(ti)下，經過一(yi)致(zhi)的(de)(de)(de)規則(ze)硬(ying)性區分出(chu)(chu)層(ceng)級，結(jie)果(guo)必定(ding)不會好看。因而(er)，在(zai)出(chu)(chu)產(chan)(chan)制造型企(qi)業中，個體崗(gang)(gang)位(wei)本身的(de)(de)(de)價值差(cha)異要(yao)更受(shou)重視。

4. 一線出產單位二次分配(pei)的方法極其堅定

試想：一(yi)個(ge)出(chu)產型、運(yun)營型組(zu)織中，崗位責任(ren)明(ming)晰(xi)(xi)，流程運(yun)行明(ming)晰(xi)(xi)，ERP信(xin)息靈通，事事有(you)規(gui)(gui)定、有(you)規(gui)(gui)范，在這樣(yang)的企業中，車(che)間主任(ren)的效果(guo)是否(fou)會淪落(luo)為一(yi)個(ge)監(jian)工?公(gong)(gong)司(si)總部能否(fou)直接把底層職工的薪酬分配管理起(qi)來?把每個(ge)崗位的薪酬規(gui)(gui)范與查(cha)核要項都(dou)定出(chu)來，不同車(che)間之間的同一(yi)崗位可比，全(quan)公(gong)(gong)司(si)一(yi)盤棋，以更好地完成人力(li)資源全(quan)體(ti)規(gui)(gui)劃(hua)。

理(li)論上這是完全可以的，可是咱們在咨詢實踐中(zhong)還(huan)(huan)沒碰到過這樣的企業，車間主(zhu)任還(huan)(huan)不是監工(gong)，真(zhen)是一個管理(li)者，要管人、管事(shi)，乃至還(huan)(huan)要做政治(zhi)思想工(gong)作(zuo)。從薪酬(chou)形式上來講，一竿(gan)子插究(jiu)竟的方法(fa)未(wei)必有二次分配好用。

車(che)間(jian)二次分配的(de)方法，有點像(xiang)改革開放之(zhi)初(chu)的(de)承包制：經(jing)過模擬(ni)核算，計算車(che)間(jian)模擬(ni)效益，為車(che)間(jian)計提薪酬總包，由車(che)間(jian)主(zhu)任自主(zhu)進行二次分配，可(ke)(ke)以(yi)留存一(yi)部分作為獎金(jin)池(chi)以(yi)豐補歉，可(ke)(ke)以(yi)向(xiang)某些(xie)要(yao)(yao)害崗位大大歪斜，等等。這種形(xing)式(shi)的(de)好處(chu)在于(yu)把車(che)間(jian)看作運營單位而非出產單位，車(che)間(jian)主(zhu)任就是(shi)微(wei)型CEO，他的(de)才能與創造力至(zhi)關重要(yao)(yao)，不僅管業務(wu)，還管人(ren)，管團隊(dui)，管全體方針的(de)完成(cheng)路徑。稻盛和夫(fu)的(de)阿米巴運營之(zhi)道(dao)，精華正在于(yu)此。

總(zong)部需要(yao)做的(de)(de)(de)是(shi)，在(zai)鼓舞微型(xing)CEO發揮主體(ti)能動性的(de)(de)(de)同時，監督貫徹(che)公司全體(ti)管(guan)理(li)(li)意(yi)圖，并協(xie)助其完成車(che)間(jian)(jian)的(de)(de)(de)運(yun)營方(fang)針(zhen)。在(zai)薪酬形式(shi)上(shang)，應該是(shi)對二次分(fen)(fen)配(pei)方(fang)法的(de)(de)(de)優化，而(er)非(fei)推翻，比方(fang)經過(guo)崗(gang)位(wei)族(zu)類的(de)(de)(de)區分(fen)(fen)，在(zai)全公司樹立一致(zhi)的(de)(de)(de)崗(gang)位(wei)價值序(xu)列，不(bu)因部分(fen)(fen)車(che)間(jian)(jian)的(de)(de)(de)不(bu)同而(er)差異太大(如(ru)車(che)間(jian)(jian)綜合管(guan)理(li)(li)員的(de)(de)(de)價值系(xi)數(shu)一致(zhi)為1.2)，比方(fang)設(she)定(ding)二次分(fen)(fen)配(pei)的(de)(de)(de)最大差額倍(bei)數(shu)(如(ru)最高不(bu)超越3倍(bei))，以防止群體(ti)性事情(qing)等等。